Lean Thinking: filosofia com resultados questionáveis ou aplicações e interpretações equivocadas?

Nos últimos anos diversas empresas de diversos setores (automotivo, agronegócio, construção civil, serviços, hospitais, entre outros) estão utilizando, ou tentando utilizar, o Lean Thinking (LT) como estratégia para melhoria dos seus resultados.

Entretanto, muito se fala da baixa taxa de sucesso das empresas em implantar a filosofia do LT com sucesso e mantê-la no longo prazo. A partir disso, muitos críticos acabam colocando o LT como algo utópico ou que não dá certo. A questão é: o problema está no LT ou nas empresas que não compreenderam completamente a filosofia e falharam na implantação? Sabemos que mesmo a aplicação de apenas algumas ferramentas e conceitos é possível ter resultados positivos, mas quais são os pontos centrais para adoção da filosofia e para o sucesso no longo prazo?

1) Copiar ou adaptar o Sistema Toyota de Produção (STP)?

Na nossa concepção, uma empresa Lean não precisa ter todas as técnicas e ferramentas da Toyota implantadas, mas é primordial que ela tenha claro o seu propósito e as condições do negócio/segmento a qual está inserida. O setor de confecção de vestuário, por exemplo, possui características que dificultam a implantação de supermercados na sua forma clássica, visto que o ciclo de vida de seus produtos costumam ser muito curtos e estão atrelados a um grande mix. Sendo assim, o ponto chave é a adaptação do modelo para cada negócio ou segmento e nesse interim, vemos muitas empresas desenvolvendo os seus próprios sistemas de produção/gestão (veja mais sobre a nossa solução Framework para Excelência).

Voltando na história do STP, podemos concluir que este é um dos primeiros legados que a Toyota deixou e muitas empresas o negligenciam ao tentar copiar o STP fidedignamente. Taiichi Ohno ao visitar os EUA em 1956, conheceu as operações de sucesso da Ford e da GM, mas ao voltar para o Japão entendeu que não poderia copiar, uma vez que o cenário era diferente. Aproveitou as ideias vistas nos supermercados e iniciou o desenvolvimento do famoso Just in Time (JIT).

2) A mentalidade do LT é adaptável?

Apesar das técnicas serem aplicadas e adaptadas conforme as características do negócio, alguns elementos da mentalidade do LT devem ser preservados, entre eles:

• Filosofia de longo prazo – a implantação do LT exige uma mudança de cultura e comportamentos de toda organização e isso leva tempo. Muitas empresas condicionam os próximos passos das iniciativas de implantação do LT apenas aos resultados de curto prazo. Essa é uma armadilha que pode impactar negativamente o sucesso dessa organização na adoção do LT. Cabe destacar que a Toyota faz isso há mais de 50 anos e continua trabalhando para melhorar o seu sistema.

• Foco no desenvolvimento das pessoas – o LT é centrado no desenvolvimento de pessoas e, sendo assim as empresas que possuem intenção em utilizá-lo devem capacitar e desenvolver todas as pessoas com bastante atenção às lideranças.

• Busca pela perfeição – acreditar que sempre é possível melhorar, incentivar a exposição dos problemas, enxergá-los como oportunidades e ter métodos claros para a solução é fundamental para que a organização evolua na adoção do LT. A valorização das pequenas melhorias é importante, pois o somatório delas faz diferença no longo prazo e desenvolve uma nova mentalidade dentro das organizações. Dessa forma, é dado estímulo a melhoria contínua e a eliminação do estigma de que problemas devem ser escondidos.

3) A importância da convicção

O processo de implantação do LT pode iniciar de várias formas, mas chegará um ponto que a evolução das iniciativas estará diretamente ligada a participação e o apoio das diretorias. Nesses casos, participar e apoiar vai muito além de fazer a abertura de um treinamento ou participar do encerramento de uma semana kaizen, significa mudar a si próprio, praticar o genchi genbutsu e principalmente defender a filosofia em momentos de instabilidade ou quando algumas iniciativas não derem tão certo. Além disso, dar condições para que os trabalhos tenham continuidade e prazos adequados, não condicionando a continuidade deles ao atingimento de metas isoladas.

Fazer tudo isso com a pressão de acionistas e clientes não é fácil e é por isso que a alta administração precisa estar convicta de que o LT é o caminho. Vale ressaltar aqui que o desenvolvimento da convicção só acontece quando se tem humildade para buscar conhecimento pleno sobre o assunto, com estudos de livros, cases, trocas de experiências com gestores que já passaram por esse processo e, principalmente, com a prática.

Atenção! Não é de hoje que os discursos dentro das organizações são totalmente alinhados a teoria, mas as suas ações são contraditórias. Quando essas atitudes são tomadas, a mensagem transmitida para toda a organização é de que o LT não é importante e, dessa forma, ele jamais será a forma como a empresa pensa e trabalha. Fiquem atentos as suas ações!

4) O que diferencia a Toyota e as empresas que têm sucesso no LT das demais?

Além dos itens já comentados, um comportamento é fundamental. Sempre que a implantação de algum conceito ou ferramenta não é concluída com sucesso, essas empresas não voltam para o modelo anterior, elas resolvem os problemas que apareceram e seguem evoluindo.

A opção desafiadora é continuar buscando a visão de “um fluxo contínuo”. Isso requer combater e trabalhar obstáculos reconhecidamente difíceis, visando obter um fluxo sincronizado e conectado, assim como o desenvolvimento de novas soluções.

Mike Rother

Grande parte das empresas falham ao implementar as células de fluxo unitário e retornam aos layouts funcionais, cheios de estoques intermediários. Estas alegam que o fluxo unitário não funciona, porém não se dão conta da realidade: já está funcionando, pois foi possível enxergar os problemas. As células funcionam em condições específicas, e caso não existam no momento, é necessário colocar isso como condição alvo e trabalhar para um dia usar esse modelo em sua plenitude.

5) Afinal, funciona ou não?

Os resultados obtidos pela Toyota e outras empresas apontam que a filosofia tem resultados positivos expressivos. Entretanto, muitas empresas não obtêm os mesmos resultados principalmente por falharem em algum ponto durante a sua implantação, visto que o LT costuma ser compreendido facilmente, mas é de difícil implantação. São necessárias mudanças de processos e comportamentais para que a jornada seja bem sucedida. Vale destacar que implantação não possui um fim, afinal é necessário que exista um esforço constante para manutenção de todos os elementos que compõe um sistema produtivo.

P.S. Esse texto não teve como objetivo esgotar os pontos importantes para o sucesso na adoção do LT. Porém, os pontos abordados são importantes para que as empresas iniciantes no LT tenham consciência de que os resultados são possíveis, mas é necessário passar por um longo caminho e isso exige muito esforço.

Se você ficou interessado em entender mais ou tem curiosidade nesse assunto, não deixe de ler Toyota Kata. É uma obra incrível, que explora o tema de uma maneira completa, com profundidade e, sem dúvida, é um livro que muda a concepção das pessoas a respeito do que é o lean.

Autores:

Aroldo Chequeller

Eduardo Dalla Vecchia

Referência:

ROTHER, Mike. Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhoria, Adaptabilidade e Resultados Excepcionais. Porto Alegre: Bookman, 2010..